Learning Center Sebagai Katalis Untuk Perubahan

MAKALAH

Pengelolaan Sumber Belajar

 

Oleh:

NESFI RAMAYANTI

1303877

Dosen Pembimbing:

Dr. Darmansyah, ST, M.Pd

PROGRAM STUDI TEKNOLOGI PENDIDIKAN

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS NEGERI PADANG

2014

A.    Learning Center sebagai Katalis Untuk Perubahan

Pengembangan dan implementasi dari konsep pusat belajar melibatkan orang-orang di semua tingkatan. Banyak orang di bidang pendidikan yang takut akan perubahan; fakta ini memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pelaksanaan pusat pembelajaran. Berdasarkan penelitian tentang perubahan, dapat ditarik kesimpulan mengenai pendekatan yang akan cenderung lebih sukses dalam mempengaruhi perubahan di sekolah-sekolah. Voelz (1973) telah meringkas pendekatan ini sebagai berikut:

1.      Guru harus mendidik guru lain tentang perubahan.

2.      Harus ada reaksi positif terhadap permintaan dan keputusan kelompok guru.

3.      Sebagian besar proses harus tetap informal.

4.      keberhasilan Inovatif harus dicatat dan dipuji.

Keberhasilan pengembangan dan pelaksanaan pusat pembelajaran memerlukan sikap administratif yang mendukung dan sengaja merencanakan program yang akan mencakup pendekatan ini.

Sangat penting bahwa tenaga administrasi termasuk pengawas, asisten pengawas, supervisor, koordinator, direktur, dan kepala sekolah, memiliki pemahaman penuh dari konsep pusat belajar dan setuju pada kriteria yang pada akhirnya akan digunakan untuk mengevaluasi efektivitasnya.

Tanpa pemahaman dan kesepakatan tersebut, keputusan yang tepat diperlukan untuk memfasilitasi empat pendekatan yang dijelaskan di atas untuk membawa perubahan yang tidak dapat dikendalikan secara sadar dan konsisten. Kurangnya pemahaman yang jelas akan menghasilkan pendekatan serampangan untuk mendukung inovasi.

Untuk membantu mendidik semua tingkat administrasi untuk inovasi dan untuk membimbing proses perubahan, ada dua strategi utama yang terkait. Salah satunya adalah penggunaan konsultan dari luar untuk melayani sebagai katalis atau perubahan. Namun, masalah yang begitu kompleks sehingga untuk memahami manifestasinya membutuhkan waktu lebih dari konsultan yang tersedia.

Strategi kedua adalah perubahan dari dalam. Yang memiliki lebih banyak keuntungan mengingat bahwa perubahan adalah proses yang lambat dan bahwa inovasi yang berhasil harus mencerminkan kompleksitas sosial-politik sekolah.

Ada berbagai bentuk yang berubah dari dalam yang dapat diambil. Namun, sejauh perubahan yang berkaitan dengan pembelajaran masukkan konsep melibatkan pelaksanaan inovasi tertentu, akan masuk akal untuk agen perubahan untuk menjadi orang dengan minat dan keahlian dalam inovasi itu. Dia juga harus memproses karakteristik inovator.

Jhonson (1973) telah melaporkan serangkaian penyelidikan yang dilakukan di Utah State University yang menggali manusia dan unsur organisasi dari proses perubahan. Studi menunjukkan jenis karakteristik proses kepribadian orang yang sangat inovatif. Temuan mengungkapkan bahwa inovator umumnya hangat, ramah, penuh perhatian, mudah beradaptasi, siap untuk bekerja sama, dan amanah. Mereka cenderung kurang takut kritik, tegas dan tunduk, pengambil risiko, menantang. Mereka memiliki semangat dan spontanitas dan sering tidak melihat semua sinyal bahaya. Jhonson menunjukkan bahwa deskripsi yang terakhir itu penting jika kita menganggap betapa mudahnya ini untuk menghentikan perubahan dengan hanya mengantisipasi semua bahaya dalam melakukan perubahan. Karakteristik lain dari inovator adalah kemampuan mereka untuk menciptakan solusi unik untuk masalah yang sulit, mereka imajinatif dan kreatif. Mereka cenderung perencana (orang yang membuat rencana), dan ini sangat penting untuk penentuan tujuan dan prestasi. Inovator juga cenderung memiliki informasi yang lebih baik, dan lebih cenderung untuk bereksperimen dengan solusi masalah.

Kejadian seperti itu memang ada, maka perlu bahwa struktur inovasi mencerminkan akomodasi fakta bahwa pendekatan sistematis untuk masalah sekolah memerlukan kompetensi teknis dari kelompok yang berbeda secara luas. Ini akan menjadi tidak realistis untuk mengharapkan bahkan yang terbaik dari inovator atau agen perubahan itu sendirian mengatasi dan menyelesaikan masalah sekolah yang kompleks akan memiliki bantalan langsung mempengaruhi inovasi yang sukses dan perubahan.

B.     Memudahkan Guru Belajar Tentang Konsep Learning Center

Ada banyak cara dalam membantu guru untuk belajar tentang perubahan dan lebih khusus tentang konsep pusat belajar. Berikut ini adalah beberapa pengalaman yang penulis miliki:

1.      Kunjungan direncanakan ke sekolah lain di luar kabupaten pusat pembelajaran, program individual, pusat media perpustakaan, dan ruang kelas belajar terbuka. Perwakilan dari masing-masing tingkat kelas, dan pustakawan, spesialis membaca, dan kepala sekolah dapat membuat kunjungan. Sebelum kunjungan, staf akan mempersiapkan daftar pedoman observasi dari pertanyaan yang harus dijawab selama kunjungan. Kunjungan harus diarahkan untuk merangsang pemikiran, dan sintesis dan evaluasi konsep dan metodologi untuk melaksanakan individualisasi pembelajaran. Selanjutnya setiap kunjungan akan memungkinkan anggota fakultas untuk berbagi persepsi mereka, membuat perbandingan, dan menyuarakan keprihatinan mereka.

2.      Menyediakan literatur tentang pusat belajar dan waktu untuk diskusi dan reaksi terhadap pembacaan.

3.      Sediakan waktu bagi guru untuk terlibat dalam presentasi dan diskusi informal pada konsep pusat belajar dan untuk menanggapi dan membahas konsep. Slide dapat diambil selama kunjungan dan berbagi dengan anggota lain dari staf dan membuat kunjungan yang tertentu.

4.      Sediakan waktu untuk dewan penasehat pusat belajar terdiri dari anggota fakultas yang mewakili masing-masing tingkat kelas, spesialis membaca, pustakawan, perwakilan serikat guru, kepala sekolah dan agen perubahan untuk bertemu untuk menetapkan kebijakan, filosofi tertulis, desain fisik, prosedur, dan kriteria untuk evaluasi, dan untuk membahas pada masalah secara terus-menerus berhubungan dengan pengembangan pusat pembelajaran.

5.      Sediakan waktu bagi guru untuk melihat sumber daya pembelajaran dan peralatan untuk berpartisipasi dalam bahan dan demonstrasi peralatan oleh perwakilan lokal perusahaan penerbitan dan produsen audio visual, menyediakan waktu untuk spesialis membaca, pustakawan, dan personil kunci lainnya untuk menghadiri bahan pameran.

6.      Kirim guru ke konferensi yang profesional sebagai salah satu topik konsep pusat belajar atau berhubungan ide, seperti mendiagnosis masalah belajar, menggunakan media pendidikan, individualisasi pembelajaran, pendidikan terbuka, pengorganisasian individualisasi dari pembelajaran, mengembangkan modul pembelajaran, dll.

7.      Sediakan waktu untuk in-service workshop.

8.      Sediakan waktu untuk mengatur individualisasi melalui proyek-proyek kurikulum. Misalnya, waktu untuk mengembangkan (a) panduan sumber daya pemrograman preskriptif dimana semua sumber daya pembelajaran baru yang berkorelasi dengan tujuan pembelajaran; (b) modul pembelajaran; dan (c) paket kegiatan pembelajaran, membangun, atau alternatif organisasi lainnya untuk belajar mandiri.

C.    Guru Mendidik Guru

Ada perbedaan besar antara seorang profesor perguruan tinggi, administrator, atau supervisor perkuliahan, pengajaran, atau menjelaskan ke guru keuntungan dari teknik baru, metode, atau pendekatan untuk pengajaran dan guru mendidik guru-guru lainnya tentang perubahan. Guru adalah orang-orang di garis depan. Masalah yang mereka hadapi setiap hari adalah orang-orang yang membutuhkan praktik langsung. Jika sesuatu bekerja untuk seorang guru, adalah kesempatan baik guru lain akan merasa bahwa mungkin bekerja untuk mereka juga, terutama jika guru pendukung perubahan tersebut adalah orang-orang yang dihormati dan diterima oleh rekan-rekan mereka. Daftar berikut menunjukkan beberapa cara yang dapat mendidik guru-guru lain untuk mengubah dalam hubungannya dengan pengembangan pusat pembelajaran. Daftar ini tidak dimaksudkan untuk menjadi lengkap.

1.      Ketika membuat kunjungan ke pusat-pusat pembelajaran, mengatur memungkinkan guru untuk berbicara secara informal dengan guru-guru di sekolah tuan rumah. Mengunjungi spesialis membaca dan pustakawan dan berbicara dengan kepala sekolah atau tuan rumah untuk mengetahui keprihatinan dan perspektif mereka lebih dalam, peran dalam perubahan, dan masalah yang mungkin diantisipasi.

2.      Merumuskan dewan penasehat pusat pembelajaran dan  guru relawan. anggota dewan penasehat, karena keterlibatan mereka dalam proyek akan menjadi pendukung setia dan duta perubahan dan inovasi yang spesifik, dan mereka akan berbuat lebih banyak untuk perubahan lebih lanjut dalam pengaturan informal ruang guru dari seorang ahli.

3.      Pilih guru yang mempunyai respek yang bagus yang mampu melihat dan menggunakan bahan-bahan baru dengan murid. Dalam satu sekolah dimana guru resisten terhadap semua jenis mesin mengajar, spesialis membaca mencoba dengan murid-muridnya Sistem Borg Warner 80 dan menemukan unit pembelajaran bermanfaat untuk banyak kasus remedial membaca. Dia juga menemukan bahwa siswa memberikan respon positif terhadap pendekatan. Dia kemudian berbagi pengalaman dengan mesin bersama rekan-rekan, yang lebih bersedia untuk belajar tentang kegunaan dan nilai potensi mengajar dan pembelajaran yang diprogramkan. Dalam contoh lain, guru terjebak dengan pendekatan workbook yang merupakan kunci-langkah untuk mengajar ejaan. Guru kelas lima diujicobakan, dimodifikasi, dan disesuaikan program ejaan-bahasa berbasis kaset individual yang bertempat di pusat pembelajaran; mereka kemudian melakukan sesi workshop bagi rekan-rekan mereka dalam penggunaan program. Sebagian besar guru-guru ini telah menggunakan distrik adopsi basal untuk mengajar membaca dan tertarik dalam pendekatan individual.

4.      Superintendent ini dapat digunakan oleh guru untuk melakukan in-house workshop pusat pembelajaran dan individualisasi pembelajaran untuk rekan-rekan mereka di dalam gedung percontohan serta bagi guru dalam lingkungannya. Konsultan pendidikan, banyak di antaranya adalah mantan guru, dari beberapa perusahaan penerbitan besar juga dapat digunakan untuk memperkenalkan program-program dan teknik baru yang terkait dengan pusat pembelajaran dan untuk memajukan konsep individualisasi pada umumnya.

5.      Proyek Kurikulum menghasilkan produk yang dikembangkan oleh guru dan untuk guru. Keterampilan dan wawasan yang diperoleh oleh guru yang berpartisipasi dalam proyek kurikulum sangat sering berasimilasi dengan non-peserta guru melalui kontak informal sehari-hari dengan orang-orang yang mengembangkan proyek.

6.      Asosiasi guru atau perwakilan serikat pekerja di dewan penasehat melayani fungsi penting. Dia mendidik guru-guru lain dan serikat kepemimpinan perubahan, implikasinya dan keuntungan untuk kelompok guru.

D.    Reaksi Positif Terhadap Permintaan Kelompok Guru

Hal ini penting untuk menjaga saluran komunikasi terbuka antara kelompok dan administrasi guru. Hal ini sama pentingnya bahwa pemerintah responsif terhadap keprihatinan dan permintaan dari kelompok guru yang ini akan memfasilitasi dan selanjutnya diinginkan perubahan. Dewan penasehat guru adalah salah satu kendaraan yang efektif untuk menjaga saluran komunikasi terbuka antara guru dan administrasi. Banyak bukti yang menunjukkan bahwa struktur administrasi dimana sebuah program inovatif beroperasi tidak bisa otonom dari orang-orang yang mengeksekusi program. Melalui keterlibatan guru dalam perencanaan dan proses pengambilan keputusan, kesempatan ditingkatkan untuk perubahan yang efektif melalui pusat pembelajaran.

E.     Menjaga Prosiding Inovatif Informal

Mengubah perilaku, menurut ahli membutuhkan sebuah sistem dimana perilaku baru dapat bereksperimen dengan diperkuat dan membuat pondasi untuk siklus perubahan perilaku baru. Pusat belajar menyediakan sistem bagi guru untuk bereksperimen dengan perilaku baru. Tidak seperti satu sumber in-service atau konferensi profesional, pusat pembelajaran selalu ada; prosesnya sedang berlangsung, dan keterlibatan staf kontiniu dan bersifat bervariasi. Ini memberikan keterampilan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk memecahkan masalah. Tidak hanya memulai perubahan perilaku, tetapi diterapkan dengan benar, juga struktur lingkungan dan hubungan sedemikian rupa untuk memungkinkan penetapan perubahan perilaku. Guru tidak dievaluasi di pusat pembelajaran; mereka dibantu dan didorong.

Ironisnya, terlalu sering kelompok yang sangat paling berkeinginan memulai dan mempengaruhi perubahan di sekolah-sekolah menjadi penghambat terbesar perubahan. Sebagai suatu tekanan berbagai macam yang diberikan dari puncak hirarki pendidikan di bawah dan dari dewan masyarakat dan sekolah, proses inovatif secara bertahap kehilangan informal penting untuk eksperimen guru dengan perilaku baru. Berikut ini adalah daftar kondisi, tuntutan, dan situasi yang dapat secara individual atau dalam kombinasi menghambat inovasi yang sukses dan perubahan berikutnya dengan menciptakan tekanan yang merugikan prosedur yang inovatif:

1.      Tuntutan "sukses instan" dalam bentuk "hard data". Hasil tes biasanya standar, untuk "membuktikan" bahwa inovasi adalah "berharga"; tuntutan untuk bukti bahwa siswa yang "belajar lebih baik" bahkan ketika harus fokus awalnya pada proses perubahan perilaku dan lingkungan.

2.      Ambiguitas dan agenda bervariasi dari kelompok yang berbeda, seperti fakultas, kepala sekolah, kantor pusat, dewan sekolah, dan masyarakat sehubungan dengan mendasari filosofi, tujuan, dan metode untuk mencapai individualisasi instruksi dan untuk mengimplementasikan inovasi dan / atau mencapai perubahan (sering jenis perubahan yang diinginkan tidak terdefinisi).

3.      relawan Komunitas mengamati guru karena mereka bereksperimen dengan perilaku baru; relawan masyarakat yang terlibat di dalam membantu dengan program-program inovatif tetapi yang memiliki agenda atau alasan lain selain membantu untuk relawan yang tersembunyi; dan penyaringan yang tidak benar.

4.      Melakukan terlalu banyak proyek inovatif utama pada satu waktu dan over-scheduling "agen perubahan" konsultan, atau orang yang bertanggung jawab untuk membimbing inovasi.

5.      Ambiguitas sehubungan dengan jalur kewenangan dan saluran komunikasi, perebutan kekuasaan, konflik internal, dan kepentingan individu atau kelompok.

6.      Sebuah kondisi di mana mereka yang bertanggung jawab untuk hasil yang diberikan tidak melakukan pengambilan keputusan yang akan mempengaruhi hasil tersebut (misalnya, pembelian agen perintah audio-visual item peralatan untuk pusat yang secara fungsional berbeda dengan yang diminta oleh pendidik yang terlibat dalam proyek atau kepala sekolah secara sepihak memilih sumber daya instruksional yang akan digunakan oleh guru tanpa melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan).

7.      Pemotongan dalam kebutuhan anggaran atau pengeluaran yang diperlukan untuk mendukung dan melestarikan inovasi. Ini akan mencakup alokasi cukup untuk proyek-proyek kurikulum, pengembangan staf, peralatan dan perlengkapan, dan personil untuk mempertahankan, mengembangkan dan meningkatkan inovasi.

F.     Memperhatikan dan Memuji Keberhasilan Inovatif

Sukses cenderung untuk berkembang menjadi sukses. Pujian merupakan cara yang efektif untuk memberikan status dan dorongan kepada guru karena mereka bereksperimen dengan perilaku baru, sehingga kesuksesan kecil mereka akan regeneratif dan menyebabkan yang lebih besar. Administrator cadangan penilaian dan pujian sampai kesempurnaan diarsipkan akan cenderung untuk melihat perubahan yang nyata terjadi daripada administrator yang memuji bahkan keberhasilan kecil dan menerima sebagai alam menggelepar awal, ketidakpastian, kecemasan yang menyertai inovasi dan perubahan.

Pujian pribadi dan langsung dalam dari dari pujian yang dibayar oleh direktur pusat belajar untuk guru, kepala sekolah ke spesialis membaca, atau pengawas ke kepala sekolah atau agen perubahan.

Pujian formal untuk seorang guru yang melakukan sesi lokakarya bagi rekan-rekannya. Setelah pengunjung dari sekolah lain datang ke pusat belajar dan berbicara dengan guru membuat guru merasa bahwa apa yang mereka lakukan adalah penting dan berharga, dan akibatnya bahwa mereka penting dan melakukan sesuatu yang istimewa dan menarik bagi orang lain. Demikian pula, mengatur untuk memiliki guru percontohan melakukan sesi lokakarya untuk rekan-rekan merupakan sarana pemberian status dan pujian langsung kepada guru atau spesialis. Artikel di koran lokal dan buletin berita kabupaten tentang pusat pembelajaran dan pekerjaan staf profesional yang terlibat bergengsi merupakan bentuk lain tidak langsung dari pujian serta public relations yang baik.

G.    Model transfer, Evaluasi, dan Kepala Sekolah

Kepala sekolah mungkin adalah orang yang paling penting baik dalam mendorong atau menghalangi implementasi keberhasilan suatu inovasi-perubahan di gedungnya. Menerapkan inovasi tanpa diragukan lagi pekerjaan tambahan bagi semua yang terlibat, tapi ini terutama berlaku untuk kepala sekolah. Ini berarti perencanaan tambahan, pertemuan, masalah penjadwalan, evaluasi, keterlibatan anggaran, hubungan masyarakat, dan dukungan dan dorongan bagi para guru. Ini berarti perencanaan jangka panjang dan keterlibatan ditambah dengan kantor pusat, yang di beberapa kabupaten kepala sekolah telah menemukan bijaksana untuk penjagaan minimal.

Meskipun demikian, mari kita asumsikan bahwa kepala sekolah bersemangat dan bersedia untuk mewujudkan perubahan dan menjadi dalam menerapkan inovasi; bahwa kepala sekolah sebelumnya telah menetapkan nada positif di gedungnya; bahwa saluran komunikasi antara manajemen dan guru terbuka; dan bahwa kepala sekolah agak demokratis dalam peran kepemimpinan dan fleksibel, kooperative, mampu, pekerja keras, dan memiliki pengetahuan tentang inovasi tertentu. Kemudian, dua keterampilan yang paling penting ia harus memiliki untuk berhasil menerapkan inovasi adalah (1) kemampuan untuk mewujudkan perpindahan model, dan (2) pemahaman tentang proses evaluatif.

Ada bukti yang menunjukkan bahwa banyak administrasi pendidikan umumnya menghilangkan dari pelatihan kurikulum mereka dalam teknik transfer Model dan dalam melakukan proses dan produk evaluasi. Ini mungkin salah satu alasan mengapa model konseptual dikembangkan sebagai hasil dari temuan penelitian tetap dalam buku teks, dan sekolah terus beroperasi di belakang penelitian. Mungkin ini terlalu menyederhanakan sebuah masalah yang kompleks, namun, itu adalah kekurangan yang nyata dan signifikan di banyak sekolah memulai pada inovasi tanpa kerangka konseptual atau filsafat dan tanpa model. Inovasi ini hanya mengamati dangkal di distrik sekolah lain dan diadopsi dengan semua ornamen eksternal tetapi tanpa panduan konseptual untuk melayani sebagai titik acuan untuk pengambilan keputusan yang baik.

Kesimpulannya, titik yang akan dibuat adalah kurangnya keahlian pada bagian pokok bangunan baik pengalihan model atau proses evaluatif, atau keduanya, akan menghambat dan bahkan dapat merusak keberhasilan pelaksanaan pusat pembelajaran. Dengan pengetahuan ini, kabupaten akan melakukannya dengan baik untuk menilai kebutuhan mereka dan bakat lokal yang tersedia dan merencanakan yang sesuai.

H.    Kesimpulan

Melalui penataan yang tepat dari hubungan dan lingkungan, pusat pembelajaran dapat berfungsi sebagai katalis perubahan yang efektif. Ini menyediakan guru dengan sistem dan lingkungan untuk bereksperimen dengan memperbaiki perilaku baru dengan memberikan keterampilan, sumber daya, dan layanan dukungan yang diperlukan untuk memecahkan masalah praktis. Penelitian telah menunjukkan bahwa perubahan dapat difasilitasi melalui pendekatan dasar tertentu, yang telah dirangkum oleh Voelz (1973) sebagai berikut:

1.       Guru harus mendidik guru tentang perubahan.

2.      Harus ada reaksi positif terhadap permintaan dan keputusan kelompok guru.

3.      Melanjutkan harus dijaga sebagian besar informal.

4.      Keberhasilan Inovatif harus dicatat dan pujian.

Namun, bahkan dimana pendekatan ini digunakan, ada banyak timbul tekanan dari dalam sistem pendidikan atau dari sumber eksternal seperti masyarakat atau dewan sekolah yang dapat bertindak negatif pada persidangan yang inovatif dan bahkan aborsi, meskipun mungkin tidak sengaja. Beberapa tekanan ini termasuk tuntutan untuk sukses instan dengan inovasi, pandangan yang berbeda pada tujuan dan sasaran proyek, pemaksaan elemen yang akan cenderung menghambat eksperimen guru dengan perilaku baru, overscheduling dari agen perubahan, ambiguitas sehubungan dengan jalur kewenangan dan saluran komunikasi dan dukungan anggaran yang cukup untuk mempertahankan inovasi.

Meskipun pentingnya semua faktor ini, yang paling penting untuk keberhasilan inovasi adalah keterampilan, kemampuan dan sikap pokok bangunan. Dua keterampilan yang dibutuhkan pokok bangunan adalah kemampuan untuk mewujudkan transfer model konseptual untuk pusat belajar, dan kemampuan untuk melakukan dan membimbing proses evaluatif. Jika pokok bangunan tidak memiliki keterampilan ini mungkin perlu untuk mencari beberapa bakat lain dari dalam kabupaten atau bahkan untuk pergi ke luar kabupaten untuk merasakannya.